以平价、饮品创新和门店规模优势而逐步发展成为“国民咖啡品牌”的瑞幸咖啡（Luckin Coffee），近期在美国市场表现活跃。2025年6月30日，瑞幸咖啡在纽约曼哈顿百老汇755号和第六大道800号开设了首批两家美国门店，紧接着在第八大道901号、富尔顿街102号、梅登巷100号的门店开业。不到三个月，瑞幸咖啡在纽约已经开出5家门店，全部位于曼哈顿核心区域。中欧国际工商学院运营管理学副教授梁超透过瑞幸近期在纽约大举开店的高调动作，对瑞幸模式的出海战略做了深入分析。

2020年的夏天，一家曾经的明星公司，在华尔街的聚光灯下，被揭露了一场惊人的财务造假丑闻。它的股价一夜之间暴跌，最终被无情地从纳斯达克摘牌。

这家公司——瑞幸咖啡，成了一个关于贪婪、欺骗和失败的警示故事。在商业世界里，这样的失败通常是终点。

但是，五年后，熟悉的蓝色鹿角标志在纽约曼哈顿的核心地带悄然出现。那个本该消失的品牌不仅活着，而且以另一种形式重返美国，把哨所建在了全球连锁咖啡品牌霸主星巴克的王座之旁。

这一切，是如何发生的？

01

劫后余生

时钟拨回2020年。那一年，瑞幸因财务造假从纳斯达克退市，创始人陆正耀黯然离场，供应链负责人郭谨一临危受命。

郭谨一接手后，瑞幸暂时放弃了激进扩张策略，而是聚焦精细化运营，在三个方面发力。

第一，以数字工具来强化客户留存，降低营销成本。通过App、微信小程序、企业微信搭建私域流量池，通过私域运营，精准触达客户，提高复购率和月均下单频次的同时降低营销费用。

第二，以数字化来驱动新品研发，打造爆品。瑞幸搭建起覆盖产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化环节的数字化研发体系。同时，不断优化制作流程，便于门店稳定制作。

第三，瑞幸聚焦门店选址和精细化运营，不断升级强化供应链，推动形成规模效应。瑞幸坚持与行业Top10%供应商合作，2021年起跳过贸易商向产区直采咖啡豆，还投资自有烘焙工厂，节省了第三方工厂10%~20%的溢价。

最终，瑞幸实现了从亏损扩张到盈利增长的转型，2024年全年营业收入344.75亿元，净利润为29.32亿元，成为中国咖啡行业当之无愧的领军品牌。

02

试水美国

如今，这个曾在纳斯达克折戟而归的中国本土咖啡品牌重振旗鼓，在美国开启了雄心勃勃的开疆扩土之路。

美国不仅是星巴克的故乡，更是全球咖啡连锁品牌的主战场，是个咖啡产业极其成熟的咖啡消费大国，其咖啡文化的核心特征呈现出以连锁品牌主导的多元消费场景。美国咖啡文化强调“第三空间”体验，消费者乐意为门店环境、社交场景付费。

但如果仔细看瑞幸咖啡在纽约的选址，颇有反其道而行之的意味。

这些选址高度集中于曼哈顿的核心商圈与人流密集区，并且呈现出如下共同特点：一是靠近通勤枢纽；二是直面高密度办公群体；三是“街角/主干道”临街门面，天然提供高曝光、顺路消费与“即买即走”场景；四是商业配套成熟，周边餐饮、零售、健身房与公园密集，形成“通勤—就餐—休闲”的高频消费动线；五是兼顾工作日与周末结构，除商业区外，周边住宅与观光景点支撑周末人流。最后，多个点位紧邻星巴克，直接形成“效率+性价比+新奇体验”的差异化竞争。

瑞幸的纽约门店采用“100%无收银台”设计，所有的订单需通过App或门店二维码完成下单与支付，无线下柜台点单的选项。该模式一方面降低了门店运营成本，另一方面提升了出餐效率，为快速扩张奠定基础。

然而，这个模式也带来了用户体验的两极分化。对快节奏的纽约客而言，App点单的高效性具有吸引力，减少了消费者因复杂需求产生的沟通压力。可对于习惯人际交流或不熟悉App操作的顾客，该模式略显“冰冷”，缺少了人性化互动和情感联结，部分顾客会因无人工服务而直接离开。

此外，仅支持线上点单、不收现金也引发了支付模式合规性问题。

为缓解类似情况导致的压力，瑞幸咖啡在新加坡和中国香港的部分门店已配置线下点单机，尽管官方未发公告，但这意味着全线上策略在海外的柔性调整正在发生。

问题在于，瑞幸赖以成功的“App数据驱动模式”是否仍能在海外维持优势？毕竟，App点单不仅是交易工具，更是瑞幸获取海量用户数据、进行产品研发与策略调整的基础。

瑞幸咖啡美国App当前仅支持到店自提，但通过第三方平台拓展到店之外的触点。瑞幸咖啡美国门店已与DoorDash、Uber Eats、Grubhub/Seamless等第三方外卖平台建立合作。

这三类平台的用户结构与场景形成互补：DoorDash覆盖范围广、便利导向强，适配办公室与家庭小单；Uber Eats与出行生态绑定，覆盖旅游、商务与夜间需求；Seamless在纽约企业、学校账户与午餐团单场景有大量用户沉淀。

这些与第三方平台的合作有效覆盖深夜时段、周末周期、旅游场景及企业团单等多元需求场景，不仅平抑了单店客流与订单的周期性波动，更显著提升了门店在全天及全周维度的产能利用率。

另外，瑞幸咖啡在海外主要通过当地注册的全资子公司运营。在美国，First Ray Holdings (USA) Inc.为其主要运营实体，纽约门店招聘亦通过该公司进行；在中国香港、新加坡设有对应子公司，新加坡公司还负责马来西亚的运营。这使得瑞幸可以在用工合规、税务、劳工政策与商业租赁等关键运营领域实现高效的就地决策，更灵活地应对不同市场的差异化挑战。

03

杀出重围？

在美国，瑞幸不仅要面对星巴克等成熟品牌，还要面对来自中国的“同门竞品”库迪咖啡（由瑞幸咖啡创始人陆正耀、钱治亚携瑞幸原核心团队打造）的“围追堵截”。截至2025年9月底，库迪在纽约市内已有8家门店，分布于唐人街、布鲁克林、法拉盛、中城与威廉斯堡等地，部分点位与瑞幸、星巴克相距不远，直接争夺核心人流。

在产品价格（未打折前）上，库迪与瑞幸同处4~7美元区间，但库迪多数单品不超过6美元，相对更低。这种“价格锚点压迫+高频上新内卷”的态势在中国香港同样可见：以上环为例，瑞幸与库迪门店直线距离约500米，形成正面交锋。

瑞幸咖啡也在努力通过“因地制宜”的措施，避免卷入单纯的价格战：在马来西亚，瑞幸咖啡开出“峇迪（Batik）概念店”，将蜡防染文化融入门店立面、软装与制服、杯套/袋与限量杯等，呈现“尊重与融入当地文化”的姿态，增强社交媒体打卡属性与非咖啡类的商品化潜力。

在中国香港，瑞幸选择维持相对较高的标价策略，对标星巴克价格带，显示其在部分高成本城市以“注重品质+促销转化”并行，而非简单低价。

在美国，对于产品定价，瑞幸咖啡以“即时优惠”与高折扣吸引消费者，例如新用户可享0.99美元咖啡，推荐好友可获1.99美元饮品，还推出早餐组合套餐等，与星巴克形成鲜明对比，星巴克的“会员积分体系”需消费者长期消费积累权益，无法直接降低单次消费成本，而瑞幸的优惠策略更容易吸引对价格敏感的新客。

另外，瑞幸在海外依旧采用“咖啡饮料化”策略，既保留国内畅销的生椰拿铁、冷萃等拳头产品，又结合当地口味，推出本地限定产品。有意思的是，最近引发行业关注的一则新闻是，瑞幸获得独立第三方机构一系列“首创认证”——生椰拿铁、橙C美式等产品终于被盖上了“瑞幸首创”的章，瑞幸的生椰拿铁也被认证2024年在同类饮品中“全球销量第一”。

在马来西亚和新加坡，瑞幸创新推出“肉骨茶拿铁”“拉茶拿铁”，适配本地人口味。在中国香港，瑞幸创新推出“港式鸳鸯拿铁”，融入港式茶饮文化。

在美国市场，瑞幸也延续了在东南亚及中国香港的策略，创新推出“梦幻草莓”“粉红日出”等果味特调，还提供不同种类的植物奶选择。瑞幸跳过传统季节限定逻辑，以高频上新保持消费者新鲜感，新品研发方面优势明显。

这些创新，无不体现出瑞幸的文化敏感度与在地融合能力。值得一提的是，瑞幸在国内围绕门店选址、精细化运营持续深耕，更通过咖啡豆直采、TOP供应商合作、自建烘焙工厂夯实供应链体系，这些积累形成的方法论、供应链保障能力及团队能力，为其海外业务落地与推进提供了全方位支撑。

04

深远意义

作为国内最早打通咖啡产业链上游垂直整合的连锁品牌之一，瑞幸咖啡前期已在新加坡、马来西亚、中国香港布局门店，供应链体系能够支撑海外市场拓展，这为进军美国市场奠定了基础，也将依托规模化进一步降低成本。

瑞幸出海美国是继2023年出海东南亚、2024年布局中国香港后的重要战略举措，不仅是对自身商业模式国际化的验证，也是为了在更激烈的竞争中积累经验，提升品牌全球影响力，也增加其重返纳斯达克的机会。

从前期出海的结果来看，在出海首站的新加坡，截至2025年第二季度，瑞幸已开设63家直营店，虽然官方并未披露其最近的盈利情况，但根据2024年第三季度的财报，瑞幸新加坡门店（当时45家）仍处于亏损状态，同时财报中也提到“与在中国的战略类似，国际业务需要达到相当大的规模才能实现盈利”。

在印尼和马来西亚，瑞幸与本地低价咖啡品牌竞争激烈，例如，马来西亚的ZUS咖啡采用和瑞幸类似的经营模式，在马来西亚门店接近600家，全面占领了当地核心商圈及热门区域。

瑞幸在泰国被山寨品牌抢注LOGO，虽然今年赢得诉讼，但很显然，瑞幸在海外市场的扩张难度显著高于国内。

在中国，瑞幸是教育市场、引导消费者接受咖啡的先行者之一，早在2019年在国内的门店数量就已经超过星巴克，达到4789家；但在很多海外市场，成熟品牌早已占据主导，星巴克等品牌已建立深厚的用户心智和供应链体系，瑞幸作为一个后来者，需在产品适配、本地化运营、品牌认知度等方面突破壁垒。

2020年瑞幸因财务造假从纳斯达克退市转至粉单市场（Pink Sheet Exchange），近年虽借助发展重塑资本市场信心，但其在美国市场的表现将进一步影响其资本认可度。

对瑞幸而言，进军美国市场是布局全球市场的重要举措，虽然在短期内很难实现盈利，但战略意义明确，是其在激烈的竞争中提高增长天花板、迈向更广阔市场的必由之路。